お伝えしたいことは「運命は改善できる」ということです。
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12/10
経営と人育て
                 七田 厚(しちだ・教育研究所代表取締役)

私は24歳の時、父が創業した「しちだ・教育研究所」の二代目社長となりました。
と言っても、当時は社員10人足らずの小さな会社で、大学在学中より、東京オフィスの社員として3年、専務を1年半務め、島根にUターンすると同時に、社長に就任したのです。
億を超える会社の借入金の連帯保証人として、署名・捺印するとき、もう後へはひけないと覚悟しましたが、経営に関する知識は皆無に等しく、決算書の見方もわからず、税務調査の際にも、言われるがままの自分にふがいなさを感じたものです。
労務・総務・経理に関する仕事も、初めて経験することばかりで、我ながら、よくそんな準備不足の状態で社長になったものだと思い、こんなことではいけないと、しばらく、経営や税に関する本をたくさん読みました。
保険や不動産についても、実際に保険に入ったり、不動産を買ったり売ったりという必要に迫られて、少しずつ、知識をつけていきました。
そんな、ないないづくしの私が社長になった時、何を考えたかと言うと、それは、まず、社員が快適に仕事をすることができるようにしようということでした。自分が社員だった時代に、「ここはもう少しこうだったらいいのに…」と思ったことを、一つひとつ変えていこうと思ったのです。
当時、会社にはいろいろな問題点がありました。たとえ100か所以上、直すことがあったとしても、週に一つずつ改善していけば、1年後にはかなりいい状態になるぞというふうに考えました。
具体的にどんなことを実行していったかというと、社員から、「社会保険に加入してほしい」と言われたので、まずはそこから。さらに、「週休2日制の会社が増えてきたので、わが社もそうしてほしい」と言われ、週休2日制を実現しました。
まずは普通の会社がやっていることを実践し、働く環境を整えていこうと思ったのです。
また、いろいろな経営者の方が書いた本を読んで、良いところは真似をするようにしました。
たとえば、社員の誕生日には花を贈るというものです。男性社員の場合には、奥さんやお母さんに、「いつも、○○さんの健康を気遣ってくださってありがとうございます」などと書いた手紙を添えて花を贈ります。この誕生日ギフトは、少し形を変えながら、20年以上、今も続けています。
そして、経営者として人を育てる時の考えですが、理由も告げず、上から目線で強制的にさせるのは、今の時代には合いません。一人ひとりのモチベーションをどのようにして高めるか、それこそが大切です。
その人の自信になるような経験を積ませたり、能力を高める経験をさせたり、やる気の出るような声かけをしたり…。それが、社員数の少ないうちは、一人ひとりを見ることができていたのですが、そのうち、30名、50名と増え、ひと月に一回も声を交わさない人も出てきました。
そうなると、管理職を立て、彼らを通しての意志疎通になるわけですが、そこが上手く流れないと、結果はついてきません。
せっかく苦労して採用した人材も、管理職を通して間接的に、時には直接、コミュニケーションを深めていかなければ、組織の中で力を発揮できず、志半ばでリタイアということになりかねません。だからこそ、経営者の器の大きさが、会社の規模の大きさにつながるといえます。
一緒に働く仲間として、共に成長するという気持ちを忘れずに、社員を育て、自分も育てていきたいと思っています。

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